- סרטון מתכנית "הפוליגרף" – המתמודדת ענתה דברים נוראיים ויצא אמת, אך בסוף המנחה שאל אותה אם היא חושבת שהיא בן אדם טוב, והיא ענתה שכן אך יצא שקר. המסקנה: האדם בנוי למתן הצדקה עצמית לדברים הרעים שהוא עושה – זה בשביל לשמור על "תפיסת העצמי" שלנו – אנו רואים את עצמנו באופן מסוים וחשוב לנו שאחרים יתפסו אותנו בצורה חיובית. תפיסת עצמי שלילית זה תחושת כישלון ותסכול מתמשך. תפיסת העצמי קשורה ליכולת שלנו ולמסוגלות העצמית. יכול לבוא מנהיג מעצב ויגרום לי לעשות דברים מעבר לציפיות שלי – תפיסת העצמי שלי תשתפר.
מנהיגות מעצבת ומתגמלת – Burns, 1978 :
- מנהיגות מתגמלת – בנויה על יחסי תמורה בין מנהיג למונהג, שניהם פועלים על פי דרישות מקובלות בארגון. כלומר לעובדים אין מוטיבציה פנימית לעבוד, באים ועושים את העבודה כי צריך והם מקבלים תגמול.
- מנהיגות מעצבת – מנהיגות מחוללת רגשות. יוצרת שינוי בציפיות ובשאיפות המונהגים, מביאה אותם לפעול מעבר לציפיות ההתחלתיות שלהם. זה מצב win-win כי הארגון מקבל את המקסימום פוטנציאל של עובד, והעובד מפתח את עצמו.
מודל הטווח המלא – Bass & Avolio, 1996 :
באס הוסיף ממדים התנהגותיים למה שברנס אמר. צירX זה מפסיבי לאקטיבי. ציר Y זה מ-לא אפקטיבי לאפקטיבי. הרעיון של המודל הוא ככל שמנהיג יותר אפקטיבי כך הוא יותר משפיע והמנהיגות שלו היא יותר אינטנסיבית. בעזרת המודל אפשר לצפות בהתנהגות, לכמת אותה, ולבחון אותה באובייקטיביות, אפשר ללמוד איך הכי טוב להתנהג.
פרופיל מנהיגותי אופטימלי – אקטיבי/אפקטיבי (תכונות מנהיגות יותר גבוהות).
פרופיל מנהיגותי כושל – פסיבי/לא אפקטיבי (תכונות מנהיגות יותר נמוכות).
הערה: מנהיג מעצב יכול להתנהג גם בסגנון מתגמל, אך רוב ההתנהגויות שלו יהיו מעצבות.
- חוסר מנהיגות – "השב והנח" – כזכור ממחקרי Lewin (מנהיג סמכותי, דמוקרטי ושב ונח) – מנהיג זה הוא פסיבי ולא אפקטיבי. הוא נמנע מפעולות ואינו מעורב בעבודת המונהגים. השפעתו על המונהגים: אנרכיה, כל אחד חושב על טובתו האישית, אין הוראות מלמעלה, אדישות למטרות הארגון. במצב כזה יכול להיות מנהיג מתוך העובדים, אחד שייקח על עצמו את המנהיגות ויוביל את עמיתיו, אך הקרדיט יגיע למנהל (לא קורה הרבה).
- מנהיגות מתגמלת – שלושה סגנונות (עם מדרג מפחות מנהיג ליותר מנהיג):
- מנהיגות מתקנת פסיבית – מנהל שרק מכבה שריפות ומתערב רק כשיש בעיה. אם אין בעיה לא שומעים ממנו. השפעתו על המונהגים: תסכול, כעס על המנהל, חרדה משינוי (כי רק כשמשהו רע קורה אז נפגשים עם המנהל ולכן לא נשנה כלום כדי לא לראות אותו), חוסר יוזמה, חוסר יצירתיות. יש עבודות שפסיביות זה טוב – למשל בתחום הבקרה.
- מנהיגות מתקנת אקטיבית – מנהל שדואג שלא ייווצרו בעיות, ולכן עוקב אחר עובדיו על מנת למנוע תקלות וסטייה מהנורמה. השפעתו על המונהגים: לא יכולים להתנסות בדברים לבד, יש להם הרגשה שלא סומכים עליהם, חוסר ביטחון, "ראש קטן", תחושת רדיפה, תחושת לחץ ומתח.
- תגמול בונה – מדגיש יחסי גומלין, חוזה ברור בין המנהיג למונהג. תן אז תקבל. השפעתו על המונהגים: לא מתחברים למשימה (המשימה שייכת למנהיג), אין להם מוטיבציה פנימית אלא חיצונית (עושים מה שצריך ולא מה שהם רוצים), הם מקבלים תגמול חיצוני, אין מאמץ מעבר.
כל העובדים הנ"ל יעבדו כי "כדאי להם" לשתף פעולה. אבל, גורמי המנהיגות המביאים עובדים להשקיע מעבר למה שכדאי להם, להזדהות עם מטרת הארגון כמטרה אישית, ולראות בארגון כתורם מעבר לפן החומרי זה מנהיגות מעצבת.
- מנהיגות מעצבת – 4 מרכיבים (בכולם יש אותה רמה של אפקטיביות ואקטיביות):
- התייחסות אינדיבידואלית – מנהיג רגיש ומקדיש תשומת לב לצרכי העובד, משקיע במונהגים שלו ע"י הדרכה, חניכה, סביבה תומכת, היחסים מבוססים על אמון, המונהגים מרגישים שלמנהיג אכפת, שהוא מתעניין בהם, שהוא רוצה לקדם ולפתח אותם, נותן להם אפשרות להתנסות, יש להם תחושה אישית טובה, המנהל נותן הרגשה של דלת פתוחה, יש לעובדים ערך עצמי, ביטחון ומחויבות גבוהה. כשחשוב למנהל אז חשוב לי – זה הדדי.
דוגמאות מהכיתה להתייחסות אישית – לוי אשכול, יצחק תשובה, סרטון מורה תלמיד.
- אתגור אינטלקטואלי – דוגמא מהכיתה: משל 5 ההודים העיוורים שממששים פיל ונתנו משמעות שונה לאיבריו. מסקנה: אפשר להסתכל על כל תופעה מזוויות שונות, וכל תופעה ניתנת להסבר ברגע שמסתכלים בה בעיניים שונות.
באתגור אינטלקטואלי הבעיות לא יהיו על כתפי המנהל והעובדים יחשבו בעצמם על דברים. לטווח הארוך זה טוב – מנהל מקבל עובדים שלומדים דרך טעויות (הבסיס ללמידה), הם חושבים לבד, "ראש גדול", לוקחים אחריות, מעלים את תחושת המסוגלות העצמית שלהם, יצירתיים, יש להם יותר מוטיבציה כי כשעובד מעלה רעיון הוא יתייעץ עם המנהל שיכוון אותו ויפתח את החשיבה שלו. מנהיגות מתגמלת טובה בעיקר לטווח הקצר (כי המשימות ברורות וקל להגיד לעובד מה לעשות).
דוגמאות מהכיתה לאתגור אינטלקטואלי – לוי אשכול (רצה אנשים שלא רק מסכימים על הכל, אנשים שמסוגלים להתנגד ולהתבטא , לחשוב מחדש ובכך להתקדם), שי אגסי (התייחסות אינדיבידואלית ואתגור אינטלקטואלי).
- הנעה השראתית – הכי בולט במנהיגות הכריזמטית. התנהגות המנהיג גורמת לחיבור המונהגים למטרה מסוימת, גם אם זה נראה בלתי אפשרי להשגה. המנהיג מפגין עקשנות, יוזמה התלהבות שגורם למונהגים להאמין שאפשר להשיג את המטרה.
דוגמאות מהכיתה להנעה השראתית – שי אגסי וחזון למכונית חשמלית (בהתחלה לא האמינו שהוא יצליח ועובדה שהוא הצליח), סרטון מורה תלמיד.
- השפעה כמודל לחיקוי – התנהגות בפועל של המנהיג. מפגין עוצמה, ביטחון עצמי, עקביות ודבקות במשימה, נוטל סיכונים, מקבל אחריות אישית על פעולותיו ועל פעולות מונהגיו. יש פה שני רבדים:
- השפעה אידיאלית התנהגותית – מתייחסת להתנהגות בפועל של אותו מנהיג בהקשר לאותם רעיונות ומטרות. המנהיג לא רק מדבר אלא גם מדגים בהתנהגותו שהדבר אפשרי. למשל ההתנהגות לבוא ראשון וללכת אחרון – תשפיע על העובדים גם. זהו מצב בו המנהיג לוקח אחריות ונותן גב למונהגים, הוא מוכן להיות קורבן ולוותר על מנת שדברים יצליחו. הוא לא יכול לדרוש מהמונהגים מה שהוא לא דורש מעצמו.
- השפעה אידיאלית מיוחסת – מצב שבו אין קשר יומיומי עם הממונה, צופים בו ממרחק ומייחסים לו תכונות המיוחסות למנהיג.
- הנעה השראתית – לעורר את החזון. השפעה אידיאלית – לבצע את החזון (קשור לכריזמה).
דוגמא מהכיתה – לוי אשכול לא נתפס כמנהיג (השפעה מיוחסת נמוכה) אבל התנהגותו הייתה מנהיגותית (השפעה התנהגותית גבוהה).
